Zarządzanie przez cele (MBO - Management By Objectives) a człowiek

W wielu firmach istnieją systemy oceny pracowników. Czy są one dobrze skonstruowane? Czy w ogóle muszą występować? Zastanówmy się co ze sobą niosą i komu służą.

Przełożeni w działach zmuszani są do realizacji celów niezależnie od możliwości ich realizacji. Dba się o pomiary, liczby, wskaźniki, ilość, a zapomina o faktycznej jakości pracy oraz z czego ona wynika. Dlaczego? Bo o jakości coś więcej powiedzieć dopiero po czasie T od momentu osiągnięcia celu. Dodatkowo kierownicy zespołów mają poczucie winy, gdy muszą oceniać. Nie zawsze czynią to zgodnie z zamierzeniami pomysłodawcy ocen. Posiadając poczucie winy może zabraknąć im konstruktywnej krytyki.

Członek zespołu oraz jego przełożony mogą zostać zdegradowani do roli trybiku, zasobu, czasem przedmiotu. Ważna jest maszyna, nie poszczególna część, a poszczególne trybiki z powodu braku własnej inteligencji są bezużyteczne poza nią. Gdzie więc przy takich systemach ocen miejsce na potrzeby i cele samego pracownika? Zakłada się od razu zbieżność z celami firmy, zapominając, że pracownika należy pytać czego oczekuje od firmy.

Z przekonaniem, że jeśli byłoby inaczej, pracownik nie byłby pracownikiem firmy, firma jakoś funkcjonuje, lecz wszystko ze szkodą dla pracownika, współpracowników oraz klientów firmy. Jeśli pracownik przestanie się utożsamiać z celami firmy, sam odejdzie. Szanujmy pracownika, gdy nam na nim zależy, a odwdzięczy się dobrą pracą. Nie wymachujmy też kijem, bo choć pracownik wykona pracę, nie przyłoży się do niej, nie zwiększy to jego kreatywności.

Do oceny pracownika wykorzystywany jest często opis stanowiska. Bada się wskaźniki wywiązywania się z obowiązków. Nieważne jak dobrze opisany, jest sztuczny i nie uwzględnia wszystkich aspektów pracy. Wyższe umieszczenie pracownika w hierarchii firmy oznacza bardziej złożone wyzwania, z którymi ma się zmierzyć. Trudniej więc wyznaczyć wtedy realne cele. To, co opiszemy to tylko część wysiłku, jaki podejmie na co dzień, zwłaszcza gdy wyniki jego pracy zależą od współpracowników.

Od oceny do oceny oczekuje się od podwładnych wyznaczania coraz to ambitniejszych celów. O jakieś N-procent ambitniejsze od poprzednich. Jeśli cele będą zbyt niskie, zaingeruje przełożony lub przełożony przełożonego uznając za mało ambitne. Gdy będą one zbyt ambitne, to i tak zakłada się, że podwładny wziął na siebie ten cel i będzie go realizował. Wszechobecna jest tu podstawowa ułomność gatunku ludzkiego - niezdolność zrozumienia funkcji wykładniczej ("The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function").

W pewnym momencie pracownik staje się szczurem w labiryncie, szczurem który wg prowadzącego eksperyment zakłada, że skieruje się ku jedzeniu. Takie zarządzanie przez cele różni tylko od eksperymentu możliwość wybrania jednej z potraw przez szczura - pracownika. Wyścig szczurów niszczy jednak ludzi i firmę.

Jasne, że obowiązkiem pracownika jest spełnianie wymagań firmy. Potrzeby człowieka to jednak najsilniejsza motywacja. Takie podejście do pracownika daje w wyniku synergię. Ignorowanie potrzeb (zwłaszcza psychologicznych i psychicznych) pracownika jest błędem. Spada wtedy efektywność pracownika, który na co dzień walczy z samym sobą oraz firmą, a jednocześnie dąży do wyznaczonych celów, które musiał zaakceptować, choć się z nimi nie zgadzał. Dlatego właśnie zarządzanie przez cele musi uwzględniać cele człowieka.

Niezbędne są rozmowy przełożonych z podwładnymi, a pracownikowi należy dać możliwość swobodnej wypowiedzi o swoich aspiracjach, planach, problemach, potrzebach finansowych. Jeśli chcemy stworzyć lepszy MBO, konieczne jest również poznanie charakteru pracownika oraz poziomu jego kompetencji. Nie można wystawiać w wyścigu owiec, ani paść koni wyścigowych. Błędem jest także publiczna ocena wyborów pracownika, jeśli przełożonemu wydaje się, że wybrał złą ścieżkę, a pozostał w firmie. To sam pracownik wybiera, jeśli ma taką możliwość. To jego cele były zbieżne z firmą, a firma powinna być dumna, że doświadczony pracownik pozostał i będzie wspierać realizację jej celów w zgodzie ze sobą. W przeciwnym wypadku problem dotyczy pracownika, współpracowników, pracodawcy.

Na podstawie przemyśleń po przeczytaniu (polecam): Harry Levinson "Psychologia Przywództwa", oryg. "Harry Levinson on the Psychology of Leadership".